Nuevas formas de organización frente a la reestructuración productiva (página 2)

En cuanto al ámbito de productos y su
realización los departamentos de mercadotecnia utilizan
técnicas de mercadeo de masa. El liderazgo en costo se
logra a través de economías de escala, eficiencia
en el proceso y mecanismos secretos de control de costos.
Respecto a la forma organizacional se le etiquetó con el
nombre de "máquina burocrática".

Justamente porque la división del trabajo y la
diferenciación de unidades eran altas y poca la
integración, la máquina burocrática
dependió de la estandarización de sus operaciones
en el proceso de trabajo, para lograr coordinación. De
hecho la respuesta humana se controló con la
institucionalización de normas y reglamentos a lo largo de
toda la organización sobre todo porque mucho del trabajo
implicaba rutina de la tarea e interdependencia secuencial de
tarea a tarea, la previsión de la conducta humana fue
crítica para el desempeño organizacional de este
tipo de organizaciones.

De igual manera, por la necesidad de control
burocrático dentro de estas organizaciones, el poder
usualmente se basa en la posición jerárquica y la
información tiende a fluir verticalmente.

Henry Mintzberg advierte que las organizaciones de
producción en masa no tienen mas remedio que estabilizar
sus ambientes para poder mantener sus enormes estructuras y
sistemas, si bien alguna vez estas organizaciones se
burocratizaron al vivir en ambientes estables, ahora
paradójicamente, tienen que buscar estabilizar dichos
ambientes porque son burocráticas.

Características de la organización
con tecnología de producción ligera

Las características del Modelo Japonés han
sido bien resumidas en los términos siguientes:

• Eliminación de los recursos redundantes
  considerados como despilfarro y la implantación de la
  producción ligera. El suministro justo a tiempo (JIT)
  de los materiales que se van a elaborar o ensamblar es la
  forma de conseguir esos objetivos.

• La participación de los subcontratistas. Los
  que son elegidos no por los costos de los pedidos
  individuales, sino dependiendo de su capacidad para colaborar
  con la empresa líder en proyectos a largo
  plazo.

• La participación de los asalariados en las
  decisiones sobre producción, lo que presupone una
  elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no
  se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino
  que se manifiesta en la polivalencia de las misiones, en la
  decisión autónoma de interrumpir el flujo cada
  vez que se observan anomalías y defectos y en la
  colaboración para solucionar los problemas planteados
  por la introducción de innovaciones
  tecnológicas.

• El objetivo de la Calidad Total o el Cero Defectos,
  sin aumento de costos, se basa en el concepto de que la
  eliminación de un defecto es tanto mas rápida y
  económica cuanto mas próximo se está en
  el momento en que se ha detectado el defecto

• Hay mejoramiento continúo (Kaisen) pues cada
  uno de los aspectos del proceso de producción es
  sujeto de discusión, experimentación y
  comprobación de posibles cambios, incluso la tarea,
  los movimientos y los controles
  burocráticos.

Del mismo modo que el taylorismo tenía su
máximo principio metodológico en el one best way,
el modelo japonés lo tiene en el Kaisen. Pero, mientras
que el One Best Way imponia por vía jerárquica
soluciones definitivas, en el Kaisen se convoca a toda la
comunidad empresarial y sus resultados nunca son
definitivos.

Ahora bien, si las cualidades que exponen los apoyadores
de las organizaciones de tecnología de producción
flexible son ciertas, dichas organizaciones tendrán la
capacidad de ser flexibles en su respuesta a las demandas del
consumidor individual, serán capaces de competir en costos
y al mismo tiempo conservar la calidad superior del producto y la
confiabilidad.

En primer lugar podemos ver que las líneas
punteadas dan cuenta de la intersección de la
tecnología con su entorno, tanto a nivel de insumos como
de productos, esto es, la estrecha relación que guarda la
organización de producción ligera con sus
proveedores y clientes.

Finalmente, la inclusión de las funciones de
planeación, investigación y desarrollo,
producción y mercadotecnia en el corazón
tecnológico de la organización, Todo lo anterior
dentro de un ambiente complejo, variable e incierto.

De tal manera que ante la incertidumbre ambiental las
estrategias de diferenciación del producto, de nicho de
mercado y de bajo costo deben de operarse
simultáneamente.

La organización de tecnología de
producción flexible puede obtener ventajas competitivas y
crear barreras a la competencia, aumentando el contenido
tecnológico, la complejidad y la tasa de cambio de su
línea de productos.

Por el lado de los insumos la estrecha
interrelación con cada uno de los elementos ambientales;
proveedores, vendedores de equipos y trabajadores, implica
cambios significativos en la forma y dinámica
organizacional.

La interdependencia con los proveedores puede ser
extremadamente alta, por tanto se deben desarrollar nuevas
relaciones y técnicas de transferencia de datos,
particularmente si los proveedores se seleccionan en base a la
entrega rápida y la responsabilidad, más que por
costos.

La interacción con los vendedores de equipos
puede volverse crítica cada vez que se hacen mejoras en
los procesos de gran escala.

Entonces la organización flexible debe
seleccionar a sus proveedores de materiales y vendedores de
equipo en base a criterios de competencia, calidad y
confiabilidad técnicas.

En cuanto al requerimiento de empleo, impuesto por la
tecnología flexible hay una variedad de disposiciones de
empleo que deberán evolucionar para adaptarse a las
necesidades de este tipo de organización. Con la
sustitución del trabajador no calificado en la
línea de ensamble, por las nuevas tecnologías
flexibles, caso de la robótica, el trabajo será
probablemente menos rutinario y repetitivo, es decir mas
artesanal, técnico o profesional.

Por el lado de los productos tenemos que, la
mercadotecnia en las organizaciones tradicionales se apoyaba en
la publicidad y en la venta personal, y ahora con las
técnicas de marketing es más probable que descanse
en relaciones muy estrechas con los clientes.

El conocimiento debe estar integrado, de tal manera que,
las decisiones del diseño del producto incluyan las
preferencias del cliente, el diseño técnico y la
factibilidad de producción.

En la producción de unidad o por lote , las
necesidades del consumidor son centrales para el proceso del
trabajo, porque el consumo y la diferenciación del
producto exigen considerable respuesta a las contingencias de la
tecnología y el mercado.

Además y debido a la complejidad de la
tecnología, la innovación del proceso debe ser
considerado al mismo tiempo que la empresa resuelve los problemas
del proceso de la producción o incremento de la
eficiencia.

Cada vez que se introduce un nuevo producto se requiere
reprogramación, así que el cambio del producto
depende del cambio en el proceso, por lo que el producto y el
desarrollo del proceso se relacionan totalmente.

Por tanto el gran reto para el diseño
organizacional es la necesidad de desarrollar una estructura que
pueda soportar la implementación de los tres objetivos
estratégicos que reflejan la síntesis de las
tecnologías de unidad o lote, de producción en masa
y del proceso continuo; la diferenciación del producto, la
eficiencia y el desarrollo del proceso.

Históricamente las organizaciones que han logrado
estos fines han emparejado las tecnologías de lote y
proceso continuo a estructuras orgánicas que facilitan la
integración de funciones diferentes. Dadas las
características de las tecnologías de
producción flexible, la estructura orgánica
también puede ser adecuada.

La organización que es flexible y responde
rápidamente al cambio es capaz de integrar y procesar
información de muchas fuentes.

Finalmente el sistema de premios se basará en
incentivos grupales por innovación y producción de
alta calidad de la producción en lugar de incentivos para
producción individual.

Problemas derivados de la aplicación del
modelo japonés

El uso en algunos lugares de Occidente del modelo
japonés de producción ligera, surgido en la
fábrica de Toyota en los años cincuenta, parece
confirmar las previsiones pesimistas sobre los efectos adversos
para los trabajadores como:

• El empeoramiento de las condiciones de
  trabajo.

• Ritmos intensificados.

• Horarios prolongados.

• Sindicato destruido o subalterno.

• Clima de presiones para obtener la ilimitada
  disponibilidad de los asalariados a la empresa

Los estudios sobre ciertos trasplantes en E.U. (Parker,
M., Slaughter, J.1988) confirman estas previsiones, además
de que en dichos casos, la aplicación del modelo
japonés ha sido parcial o solo de algunas técnicas
de interés, pues no se le ha visto como un todo
orgánico.

Baste recordar el caso de México en las
fábricas automotrices norteamericanas del norte del
país, donde las innovaciones se han reducido, a limitar
el número de categorías laborales, trabajar en
equipos, obligar al trabajo de horas extra, restringir el
sindicalismo y los derechos laborales.

En Europa, sin embargo, los estudios dan cuenta de otro
tipo de aplicación del modelo Toyotista (Bartezzaghi, E.,
Turco, F., Spina, G., 1992).

Así de los datos disponibles sobre marcas
automovilísticas los autores encuentran cuatro elementos
comunes:

• El uso extensivo de tecnologías avanzadas
  permiten evitar, o al menos atenuar la explotación
  intensiva de la mano de obra practicada en
  Japón.

• La búsqueda de acuerdos con los sindicatos
  para hacer posible la participación consensual de la
  mano de obra en las propuestas de mejoramiento.

• El recurso a formas de organización modulares
  de la producción, adecuadas para gestionar con la
  necesaria rapidez y flexibilidad las anomalías de
  proceso y de producto.

• Sensibles mejoras en los valores típicos de
  la producción ligera, aunque se esté lejos de
  los estándares japoneses.

Lo anterior permite considerar una vía europea en
la producción ligera diferente a la japonesa por el modo
experimental y gradual de proceder y por formas diversas de
hibridación del enfoque japonés.

Autor:

Ing. Roberto Cíntora
Ortiz